Чтобы собрать блок «Финансы» в BSC, начните с экономической цели компании, затем выберите показатель, задайте план и закрепите правила расчёта. Для рабочего набора могут подойти чистая прибыль, выручка и валовая прибыль новых продуктов, прибыль на сотрудника. Ниже разберём, как связать их с действиями и заполнить таблицу так, чтобы финансовая служба и HR одинаково понимали результат.
1Что измеряет блок «Финансы» в BSC
BSC, или сбалансированная система показателей, связывает стратегию с целями, измерителями и конкретными инициативами. В финансовой перспективе фиксируют экономические результаты: сколько компания зарабатывает, какой доход дают новые направления, насколько эффективно используются ресурсы.
Чистая прибыль за квартал показывает итог уже совершённых действий. Она сама по себе не объясняет, почему результат изменился. Для этого финансовую цель связывают с клиентами, внутренними процессами и развитием сотрудников.
Например, обучение менеджеров работе с новой услугой может улучшить качество консультаций, повысить конверсию и поддержать выручку. Но эта цепочка остаётся управленческой гипотезой: влияние нужно проверять на данных. Количество обученных сотрудников и конверсия не становятся финансовыми метриками только потому, что могут влиять на доход.
2Как связать цель, показатель и действие
В одной строке BSC полезно разделить четыре элемента. Цель отвечает на вопрос «чего хотим достичь», показатель — «чем измерим», целевое значение — «какого уровня и к какому сроку ждём», инициатива — «что для этого сделаем».
Формулировка «автоматизировать обработку заказов» описывает действие. Финансовая цель может звучать как «увеличить прибыль на сотрудника», а её показатель — как «чистая прибыль за квартал, делённая на среднюю численность за тот же квартал». Сам факт внедрения программы ещё не подтверждает достижение этой цели.
| Определите экономическую задачу. Например, рост общей прибыли, дохода от новых услуг или отдачи от ресурсов. | |
| Выберите измеритель и единицу. Укажите вид прибыли, состав выручки, рубли или проценты. Не оставляйте поле «прибыль» без уточнения. | |
| Зафиксируйте базу, план и период. Сравнивайте одинаковые по смыслу данные, а не месячную выручку с квартальной. | |
| Назначьте инициативу, владельца результата и владельца данных. Это могут быть разные люди: руководитель отвечает за действия, финансовая служба — за расчёт. |
HR и C&B помогают согласовать понятные показатели и их связь с работой подразделений. Финансовая служба проверяет определения и данные, руководитель утверждает цели. Разобраться в этой связке можно на курсе «Разработка системы оплаты труда и мотивации: грейдирование, KPI, премирование».
3Три финансовые цели и показатели для них
Ниже — три возможных направления финансового блока. Это пример выбора, а не обязательный набор для любой компании. Состав показателей зависит от стратегии и того, какие данные Вы можете получать регулярно.
| Финансовая цель | Показатель результата | Возможное действие |
|---|---|---|
| Повысить прибыльность компании | Чистая прибыль, ₽ | Снизить себестоимость операций без ухудшения качества |
| Увеличить доход от новых продуктов или услуг | Выручка и валовая прибыль выбранных новых продуктов, ₽ | Уточнить предложение и работу продаж по этим продуктам |
| Повысить прибыль на сотрудника | Выбранный вид прибыли / средняя численность за период, ₽ на человека | Устранить повторный ручной ввод и другие потери времени |
Чистая прибыль выражается в рублях. Рентабельность — относительный показатель, для которого нужно назвать и вид прибыли, и базу сравнения. Если цель именно в повышении рентабельности, одной суммы прибыли недостаточно: она может вырасти вместе с выручкой, а доля прибыли в выручке — снизиться.
Для новых продуктов заранее закрепите перечень и критерий отбора. Например, в течение планового цикла отдельно отслеживайте услуги А и Б. Общая выручка компании не покажет их вклад. Валовую прибыль считайте по тому же перечню: выручка этих услуг минус себестоимость оказания именно этих услуг.
Для прибыли на сотрудника определите числитель и знаменатель. В примере ниже используем чистую прибыль компании и среднюю численность её работников за квартал. Нельзя в одном периоде брать число людей на последнюю дату, а в другом — среднюю численность или штатную численность по расписанию.
4Пример финансового блока BSC с расчётом
Условие
Модельный редакционный пример. Сервисная компания согласует финансовый блок на следующий квартал. База — закрытый предыдущий квартал. Все суммы условные, выручка указана без НДС. Для модели принимаем одинаковую продолжительность периодов и отсутствие сезонности. В реальной компании сопоставимость нужно проверить отдельно.
В обоих периодах в группе новых услуг учитываются только услуги А и Б. Правила признания выручки и состав себестоимости одинаковы. Чистая прибыль всей компании уже рассчитана финансовой службой; здесь мы не выводим её из выручки двух услуг. Средняя численность всех работников компании в базе и плане составляет 50 человек.
Решение
Плановые значения записываем рядом с базовыми, а не выдаём их за уже достигнутый результат. Для трёх целей получаем четыре метрики: доход новых услуг оцениваем одновременно по выручке и валовой прибыли.
| Метрика | База за квартал | План на следующий квартал |
|---|---|---|
| Чистая прибыль компании | 3 000 000 ₽ | 3 600 000 ₽ |
| Выручка услуг А и Б | 4 000 000 ₽ | 5 000 000 ₽ |
| Валовая прибыль услуг А и Б | 1 400 000 ₽ | 1 800 000 ₽ |
| Чистая прибыль на сотрудника | 60 000 ₽ | 72 000 ₽ |
Валовая прибыль новых услуг в базе: 4 000 000 − 2 600 000 = 1 400 000 ₽. В плане: 5 000 000 − 3 200 000 = 1 800 000 ₽. Здесь 2,6 и 3,2 млн ₽ — себестоимость оказания услуг А и Б в соответствующих периодах.
Чистая прибыль на сотрудника в базе: 3 000 000 / 50 = 60 000 ₽ за квартал. В плане: 3 600 000 / 50 = 72 000 ₽ за квартал. При неизменной численности рост этой метрики на 20% соответствует планируемому росту общей чистой прибыли на 20%.
Результат и проверка
Компания получила проверяемые ориентиры: чистая прибыль — 3,6 млн ₽, выручка услуг А и Б — 5 млн ₽, их валовая прибыль — 1,8 млн ₽, чистая прибыль на сотрудника — 72 тыс. ₽ за квартал. Валовую прибыль двух услуг нельзя прибавлять к чистой прибыли компании: это разные уровни расчёта, а не независимые доходы.
К таблице приложите паспорт данных: финансовая служба берёт суммы из согласованного управленческого отчёта после закрытия квартала; HR предоставляет среднюю численность по закреплённой методике; руководитель проверяет выполнение инициатив. До запуска договоритесь о дате готовности отчёта и периодичности обсуждения отклонений. Единой обязательной даты для такой управленческой карточки нет.
Если у компании выраженная сезонность, предыдущий квартал может быть плохой базой. Тогда выберите сопоставимый период, например тот же квартал прошлого года, и отдельно учтите изменение цен, состава услуг и организации работы.
5Какие ошибки искажают финансовые показатели
| Действие подменяет результат. «Внедрить систему» или «провести обучение» не подтверждает рост прибыли. Сохраните инициативу отдельно и измеряйте её эффект. | |
| Новые продукты теряются в общей выручке. Зафиксируйте их перечень и применяйте один и тот же отбор к выручке и себестоимости. | |
| Сравниваются разные данные. Период, компания, вид прибыли и методика численности должны совпадать. Изменение методики обозначайте, а не прячьте в динамике. | |
| Удельный показатель растёт только из-за уменьшения численности. При прежней прибыли 3 млн ₽ и средней численности 40 человек получится 75 тыс. ₽ на сотрудника. Это выше исходных 60 тыс. ₽, хотя общая прибыль не выросла. Проверьте также объём работы, качество и загрузку команды. | |
| Нефинансовый драйвер записан как финансовый итог. Доля автоматизированных операций относится к процессам, уровень удовлетворённости — к клиентам. Показывайте их связь с деньгами, но сохраняйте различие. |
6Что проверить перед согласованием блока
Перед согласованием пройдите по каждой строке. Она готова к работе, если на все пункты можно ответить конкретно.
| Цель связана со стратегией, а не выбрана из случайного списка KPI. | |
| Показатель имеет однозначное название, формулу и единицу измерения. | |
| Определены период, компания, состав продуктов и работников. | |
| База и план посчитаны по одинаковым правилам; сезонность и изменения состава данных учтены. | |
| Источник данных, владелец расчёта и срок готовности отчёта известны. | |
| Для цели выбрана инициатива, а ответственность за её выполнение закреплена. | |
| Понятно, какие показатели других блоков помогут проверить причину отклонения. |
Если нужных данных пока нет, сначала организуйте их сбор или выберите измеритель, который действительно можно воспроизводить. Число с неопределённым составом и источником создаёт видимость контроля.
7Как связать BSC с системой мотивации
Финансовая перспектива задаёт ориентиры компании. Переносить каждый из них в личную премию сотрудника автоматически не стоит: на общую прибыль влияют цены, продуктовый портфель, финансирование и решения руководства. Прибыль на сотрудника — показатель компании, а не расчёт зарплаты и не оценка индивидуального вклада.
Сначала согласуйте экономический результат, данные и действия, затем решайте, как учесть вклад подразделений в системе мотивации. Продолжить эту работу — от BSC до премий и грейдов — можно на курсе «Система оплаты труда и мотивации: грейдирование, KPI, премирование».
Финансовые показатели — часть системы управления результатом.
На курсе Вы научитесь:
| разрабатывать сбалансированную систему показателей (KPI, BSC); | |
| разрабатывать систему премирования и надбавок для разных категорий персонала; | |
| отражать порядок расчёта в локальных нормативных актах в соответствии с ТК РФ; | |
| формировать грейды по должностям для определения размера окладов; | |
| устанавливать надбавки для различных категорий работников. |
Разработка эффективной системы оплаты труда и мотивации: грейдирование, KPI, премирование
Курс помогает связать их с инструментами оплаты труда и мотивации, чтобы перейти от списка KPI к понятным правилам работы.
Посмотреть программу курса
